Как лучше развиваться в современном риэлтерском бизнесе?

1. Работать в своем бизнесе, совмещая одновременно роли риэлтора и директора? Как решается при этом проблема внутренней конкуренции со своим персоналом, со своими коллегами? Проблема ограничения временных ресурсов.

2. Выйти из своего бизнеса на определенном этапе, делегировать управление и оставить за собой стратегические задачи? Но как при этом не потерять контроль над бизнесом или его уводом?

 

Какую модель поведения выбрать – работать как риэлтор, как директор или как владелец бизнеса, нанимая наемного руководителя, выходя из бизнеса?

Ни один из этих подходов не является эффективным в полной мере.

Во-первых, когда вы работаете как риэлтор, вы будете конкурировать со своими коллегами, сотрудниками, вытягивая на себя лучшие объекты, лучших клиентов.

Во-вторых, вы будете гасить их в развитии, так как вы посчитаете, что не выгодно развивать своих сотрудников. Потому что, если вы их будете развивать, они у вас будут перетягивать этих же клиентов, эти же объекты.

А дальше вы превращаетесь в «восьмирукого шестинога». Я это уже прошел. Я это ещё прохожу и сейчас периодически в своем бизнесе. И поверьте, это не очень хорошая модель. Я это делал только для того, чтобы изучить полностью изнутри весь риэлтерский бизнес «от» и «до», пройти его вдоль и поперек.

Делал я это для того, чтобы превратить это в готовый механизм, в систему бизнес-процессов. Чтобы знать самому, как протекают те или иные процессы первого, второго и третьего уровней. И соответственно знать, с какими проблемами столкнутся исполнители на каждом из этих этапов.

Например, тот же ТОП-100. Знать, как реагировать, если фрилансер сорвал задачу. Как реагировать, если фрилансер разместил объявление, но перепутал фотографии. Что делать конкретно, когда фрилансер разместил 100 ссылок, из которых активны только 3/4, все остальные неактивные. А почему они не активны? Потому что они еще не прошли модерацию. А почему? Потому что он неправильно зарегистрировался.

Когда вы накапливаете этот опыт, очень важно не увлечься этим. Как только вам стали понятны бизнес-процессы, которые протекают, вы их прописываете, выделяете регламент и находите исполнителей. И со временем устраняетесь от оперативного контроля бизнесом.

Работать как риэлтор, как директор вы имеете право только на первых двух этапах развития вашей компании, а именно на этапе стартапа и этапе разгона.

Если вы переводите бизнес с этапа разгона на этап системы, вам уже нельзя там работать как риэлтору. Нельзя работать так постоянно. Но раз в месяц, два раза в месяц вы должны работать как риэлтор, иначе вы потеряете чувствование своего бизнеса. Поэтому многие управленцы, даже миллионеры, периодически становятся за прилавок своих магазинов, чтобы понимать, что можно еще улучшить для исполнителя. Многие миллионеры, у которых несколько бизнесов или несколько десятков бизнесов, так поступают. Они периодически работают как обычные специалисты в полях своего бизнеса.

Я, например, могу выйти с сотрудником и побыть с ним сегодня в полях, быть его напарником сегодня. Я сразу понимаю, вижу, с какими проблемами он сталкивается, что у него вызывает трудности, что у него получается, а что не получается.

И, исходя из этого, я уже меняю, например, технологию продажи услуги нашими агентами, технологию маркетинга, технологию передвижения, маршрутизацию, нишевание.

Определяю нишевание по типам объектов, по территории, спиральным методом, матричным методом. Это все вы увидите тогда, когда будете с ним вместе в полях. Чем дальше вы «закапываетесь» в свой кабинет, тем меньше у вас будет контроля над персоналом и понимания того, чем же они живут на самом деле.

Я делал выходы в поля еще и для того, чтобы побывать во всех ролях – в роли риэлтора, в роли расклейщика, в роли уборщицы, в роли маркетолога, в роли рекламиста, в роли альпиниста, цепляя на подвесах различные баннеры. Поэтому я знаю, как лучше прицепить баннер, чтобы его не сорвало ветром. Я знаю, как использовать то, что есть под руками для того, чтобы сделать внешнюю рекламу буквально на коленке и разместить ее уже сегодня.

Также я побывал неоднократно в ролях покупателя, в ролях собственника. Даже услуга технологии продажи услуги покупателю с предоплатой на эксклюзиве 6% родилась именно из моих ситуаций, когда я был покупателем недвижимости. И я обращался к своим же коллегам, например, которые продавали те или иные объекты.

Я видел, что покупателю не хватает человека, который будет торговаться в его интересах. Тогда я поставил торг в основу этой услуги и услуга пошла. При том, что наши конкуренты такой услуги вообще не оказывают. Они продолжают по старинке думать, что вся ценность услуги для покупателя со стороны риэлтора заключается в поиске объекта.

Друзья, эта потребность в поиске объекта закончилась с момента появления «Google» и «Яндекса».

Когда появились «Google» и «Яндекс», потребность в вас, как в поисковиках, отпала по факту. Это является только одним из бизнес-процессов. А в основе находится торг и защита интересов вашего клиента. Если он вас нанимает на эксклюзив, вы не имеете права ему продавать свои объекты. Вы их показывали до этого, ему не подошли, и объекты своих партнеров, которые вы тоже показывали до этого, ему не подошли.

Чтобы не отпускать покупателя восвояси, вы продаете ему риэлтерскую услугу для покупателя с тремя различными тарификациями:

  1. 50% от сбитой в торгах суммы.
  2. На 6%, которые рассчитываются от исходной суммы объекта, прописанной в договоре.
  3. Вы предлагаете ему 3 тарифа, или 4 тарифа, или 2 тарифа на выбор.
  • Поиск, подбор и все.
  • Поиск, подбор, торг и все.
  • Поиск, подбор, торг, организация сделки и все.
  • Поиск, подбор, торг, организация сделки, послепродажное обслуживание и какие-то дополнительные услуги, которые ему нужны, которые не касаются риэлтора.

Получить справки какие-то, документы, оформить, переоформить, вплоть до ремонта. До управления ремонтом в его квартире или постройки дома на том участке, который вы ему продали. Это уже четвертый тариф идет. Там отдельная сумма, цифры и все остальное.

 Итак, лучше работать в своем бизнесе, совмещать одновременно роли риэлтора и директора. На первых двух этапах. Переходить и получить систему. Заканчивайте с работой риэлтора, переходите на работу управленца и работаете не в бизнесе, а над бизнесом. Как генерал, как стратег склоняется над картой и формирует план наступления, отступления, атак, защиты и всего остального, так же и вы действуете. Когда вы будете там среди боя, вам будет уже не до этого. Вы это не будете видеть как стратег. И это очень важно.

Большинство агентств недвижимости, около 95%, находятся до сих пор на этапе стартапа или разгона. И находятся уже не первый год, а некоторые даже не первый десяток лет. Они до сих пор не могут перейти к системе.

Никто толком не понимает, что есть бизнес-процессы. И вообще никто не понимает, как ими управлять. Никто не понимает, как их прописывать, зачем, кому давать, в каком виде и как контролировать исполнительность. И незнание всего этого не позволяет перейти к системе. Потому что для перехода в систему необходимо обладать уже компетенцией выше среднего, управленческой компетенцией.

Для этого нужно учиться, нужно общаться с носителями знаний, ценных знаний для вас. Для этого нужно внедрять, изучать, тестировать, конвертировать и так далее.

 Дальше отвечаю на вторую часть вопроса.

2. Либо выйти из своего бизнеса как директор, на определенном этапе делегировать управление, оставить за собой стратегические задачи?

На этапе системы вы не выходите из бизнеса. Потому что если вы выйдете из бизнеса, то бизнес уйдет от вас. Вы уедете куда-то в путешествие, приедете, а вашего бизнеса нет. Агентство увели. И то, что вы создавали очень долгое время, уже все рассыпалось.

А все потому, что вы не наняли человека на роль исполнительного директора. Не только руководителя отдела продаж, а именно исполнительного директора.

Вы не уходите никогда из бизнеса. Если вы уйдете из бизнеса, то рано или поздно там наступает кризис. Поэтому, прежде всего, нужно понимать, для чего вы строите бизнес? Что это для вас: «дойная корова» или «бизнес на продажу»? 

Если строите на продажу, то с первых же часов создания этого бизнеса первое, что вы делаете, прописываете все бизнес-процессы и книгу продаж. После этого нанимаете персонал. После этого снимаете офис. После этого запускаете динамику, рекламу, продажи и все остальное. Только после этого.

Так делается бизнес на продажу. Он готовится так, как делаются франчайзинговые бизнесы. Они максимально прописаны, и там есть все ответы на все вопросы. Вы взяли инструкции, пошли делать.

Инструкции позволяют вам нанимать низкоквалифицированный персонал, очень быстро менять его в случае, если он увольняется или в случае, если вы его увольняете. И вы не зависите от человеческого фактора. А, если даже и зависите, то зависимость минимальная.

Полностью устранить человеческий фактор вряд ли получится, пока роботов не создали, идеально выполняющих работу. Только в таком случае вы можете спокойно отойти от бизнеса, купить себе или основать еще один бизнес, второй, третий, четвертый, пятый.

Если вы умеете выстроить до уровня системы один бизнес, то четвертый этап у вас наступает, который называется масштабирование. И дальше вы выбираете - или вы масштабируете этот бизнес, или вы создаете бизнес, который вообще не относится к риэлтерскому: туристический, тот же инфобизнес, любой другой бизнес. Есть бизнес - торговать дровами, например. Это тоже бизнес. Если мы умудрились в одном сделать систему и эта система работает без вашего участия, то сделаете и другие. 

Резюмирую ответ на этот вопрос. Если вы – собственник агентства недвижимости или любого бизнеса, ваша основная цель – это не заработать все деньги мира и сделать всех счастливыми, а ваша основная цель – создать такую систему бизнеса, которая позволит сократить ваше присутствие в этом бизнесе до нуля. Нанять людей сильнее, чем вы, в качестве управленцев, которые будут выполнять администраторскую функцию, администрировать все бизнес-процессы.

Это исполнительный директор. Ему подчиняется руководитель отдела продаж. Под руководителем отдела продаж находится рекламщик, он же лид-менеджер. Под ним находится конвертор, он же call-менеджер. Под ним находится команда риэлторов-переговорщиков, которые получают заявки от конвертора, дальше идут к клиентам и закрывают их на результат. Всё это - отдел продаж по принципу 3 в 1.

Если вы будете строить бизнес по принципу «Тимур и его команда», ни о какой системе можете даже не мечтать. Вы будете постоянно сидеть на «чане с дерьмом». Это дерьмо будет выкипать, и будет обливать всех, кто стоит рядом.

Это то, что происходит на этапе стартапа, на этапе разгона. Собственник помчался на очередной тренинг, примчался и начал «строить» весь персонал. Персонал естественно сопротивляется. Потому что персонал – не предприниматели в большинстве своем, а простые люди, которые хотят просто спокойно работать и получать свои деньги.

Если вы брали в команду только предпринимателей, которые работают вместе с вами, то у вас, конечно, там не агентство, а «пожарное депо». У вас куча пожарников. Вы друг другу будете просто мозг выносить.

Я в других своих учебных материалах рассказывал, показывал детально и наглядно жизненные циклы компании: на каком цикле что делать, на каком этапе развития бизнеса что и как делать, кого нанимать, в каком количестве, что им давать, где, какие процессы прописывать. Последовательно, от стартапа до масштабирования. И сейчас с некоторыми из боссов в коучинговой программе мы уже перевели бизнес с системы на уровень масштабирования.

Дальше он принимает решение: или он увеличивает количество филиалов, или выводит франшизу, продает франшизу своего агентства, или же он уходит в другой бизнес и создает его там до системы, автоматизирует. Покупает следующий бизнес или создает по тому же принципу. Потому что масштабирование может идти как в вашей нише, так и в нише, которая к вам не относится.

Была ли эта статья полезной?
Пользователи, считающие этот материал полезным: 0 из 0
Еще есть вопросы? Отправить запрос

Комментарии

На базе технологии Zendesk